1、管理者对员工行为偏差采取直接控制手段可由于某因素而减少，它们包括
A.企业文化
B.奖励
C.培训
D.参与管理
答案：AC
2、管理控制和一般控制的相同点在于
A.同是一个信息反馈过程
B.都是为了实现组织目标
C.都包括拟订标准、衡量绩效、
D.都是一个有组织的系统
答案：ABCD
3、所谓计划工作的前提，就是计划工作的
A.假定条件
B.基本条件
C.预期环境
D.外部环境
答案：AC
4、计划工作的基本原理包括
A.限定因素原理
B.许诺原理
C.灵活性原则
D.可控性原理
答案：ABC
5、德尔菲法的要点是
A.背靠背地征询意见
B.对专家意见进行统计归纳
C.要忠实于专家们的回答
D.沟通反馈意见
答案：ABD
6、对备选方案的要求是
A.互相包容
B.互相排斥
C.具有典型性
D.具有一般性
答案：BC
7、按地区划分部门的优点有
A.有利于改善地区的协调
B.有利于改善地区之间的协调
C.有利于培养全面管理人才
D.有利于取得地区经营的经济效益
答案：ACD
8、现代的观点认为，人员配备要包括
A.选人
B.评人
C.育人
D.使用人
答案：ABCD
9、主管人员的考评方法有个演变过程，一般包括以下哪些阶段
A.传统的个人品质考评
B.对主管人员绩效的考评
C.按岗位技能标准考评
D.按主管人员的标准进行考评
答案：ABD
10、领导工作包括下列哪些原理(）
A.命令一致原理
B.不断培养原理
C.责权利一致原理
D.指明目标原理
答案：AD
11、沟通联络的原则是
A.上、下级平等的原则
B.准确性的原则
C.科学性的原则
D.完整性的原则
答案：BD
12、激励需求理论的创始人麦克莱兰的究表明(）
A.生理与安全需要比较强烈
B.成就需要比较强烈
C.成就需要可以通过培养来提高
D.一个组织的成败与他们具有高成就需要的人数有关
答案：BCD
13、激励需求理论的创始人麦克莱兰的究表明(）
A.生理与安全需要比较强烈
B.成就需要比较强烈
C.成就需要可以通过培养来提高
D.一个组织的成败与他们具有高成就需要的人数有关
答案：BCD
14、现有的有关领导理论可以分为三大类
A.性格理论
B.行为方式理论
C.激励理论
D.权变理论
答案：ABD
15、美国管理学家德鲁克认为管理者的责任包括(）
A.管理物资
B.管理资金
C.管理组织
D.管理管理者
答案：CD
16、控制活动的标准来自计划工作所确定的(）
A.目标
B.政策
C.战略
D.规范
答案：ABCD
17、划分计划种类的标志有
A.按职能划分
B.按范围划分
C.按表现形式分
D.按内容划分
答案：ABCD
18、德尔菲法的要点是
A.背靠背地征询意见
B.对专家意见进行统计归纳
C.要忠实于专家们的回答
D.沟通反馈意见
答案：ABD
19、组织工作的特点是(）
A.组织工作是一个过程
B.组织工作是动态的
C.组织工作要充分考虑非正式组织的
D.组织工作要充分考虑环境因素
答案：ABC
20、分工协作原理规定了组织结构的分工有(）
A.组织内外分工
B.管理层次分工
C.责任分工
D.部门分工
答案：BD
21、下列因素中属于增大管理幅度的有
A.适当的授权
B.受过良好训练的下属
C.面对的问题比较复杂
D.考核制度较健全
答案：ABD
22、下列因素中属于缩小管理幅度的有
A.适当的授权
B.主管人员能力较强
C.面对问题比较复杂
D.所属人员接触的是新方法、新技术
答案：CD
23、美国行为科学家谢恩归纳分类了人性的假设是
A.自然人
B.经济人
C.社会人
D.自我实现人
答案：BCD
24、X理论的部分基本要点是(）
A.多数人十分勤奋
B.多数人没有雄心大志
C.多数人个人目标与组织目标一致
D.多数人干工作都是为了金钱、地位
答案：BD
25、管理控制与一般控制的相同点是
A.同是一具信息反馈过程
B.都是为了维持现状
C.管理控制也包含三个基本步骤
D.管理控制也是一个有组织的系统
答案：ABCD
26、对主管人员工作成效的衡量，应该做到
A.对其工作和个人素质同时进行考评
B.拟定一些可考核的标准
C.采用实物或货币计量的标准
D.采用定量的或定性的标准
答案：ABD
27、管理的适度原则要求管理要进行
A.适情管理
B.适时管理
C.适才管理
D.按满意原则而不是按最优原则进行管理
答案：AB
28、管理控制必要性的原因，除了环境变化以外，还有
A.管理权力的分散
B.组织分工
C.利益的差别
D.工作能力的差异
答案：AD
29、在布莱克管理方格理论中，确定管理风格的两因素是
A.正式结构
B.体谅
C.对工作的关心
D.对人的关心
答案：CD
30、在条件领导理论中，影响领导行为的两个方面是
A.放任行为
B.民主行为
C.关系行为
D.任务行为
答案：CD
31、在菲德勒的权变领导理论中，条件评价由三个部分组成，它们是任务结构和
A.领导者与被领导者的关系
B.权力类型
C.领导者的职务权力
D.领导风格
答案：AC
32、职能部门化的局限性表现在：不利于产品结构的调整、
A.难以形成统一的政策
B.不利于高级管理人员的培养
C.会出现多头领导
D.部门之间活动不协调
答案：BD
33、巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，都包含三个基本要素，即：协作的意愿()
A.必要的权威
B.共同的目标
C.信息沟通
D.足够的诱因
答案：BC
34、管理原则是管理者在管理实践中必须依循的基本规则，这些原则主要有效益原则
A.适度原则
B.人本原则
C.最优化原则
D.最优化原则
答案：AB
35、组织中不利于分权的因素有(）
A.组织规模
B.组织规模
C.政策的统一性
D.缺乏良好训练的管理人员
答案：CD
36、()是梅奥在总结霍桑试验的基础上得出的结论。
A.职工是社会人
B.人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的
C.人的需要是有层次的
D.新型的领导能力在于提高职工的满意程度
答案：AD
37、根据双因素理论，()往往与职工的不满意关系密切
A.企业政策
B.工作的成就感
C.工资水平
D.责任感
答案：AC
38、在领导方式四分图理论中
A.正式结构指衡量着眼于与下属的相互信任，双向沟通，尊重下属思想感情的领导行为的尺度
B.正式结构型领导注重对下属的心理支持和对组织成员的关心
C.正式结构指衡量着眼于达到组织目的的领导行为的尺度
D.正式结构型领导喜欢编制工作进度，并评价下属的工作表现
答案：BD
39、过分集权的弊端，除了会降低决策的质量外，还会造成
A.降低决策的执行速度
B.降低组织的适应能力
C.降低成员的工作热情
D.影响政策的统一性
答案：BC
40、形成“管理理论丛林”的学派中包含有(）
A.管理过程学派
B.管理技术学派
C.`社会合作学派
D.群体行为学派
答案：ACD
41、美国学者波特认为，除了现有厂商和潜在竞争者外，还有一些因素影响到竞争结构，比如
A.替代品生产者
B.零售网络
C.用户
D.供应商
答案：ABD
42、网络图的构成要素包括
A.工序
B.工程
C.事项
D.时间
答案：AC
43、强化的方法按强化的手段来划分有（）
A.正强化
B.负强化
C.零强化
D.惩罚
答案：ABCD
44、非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害包括
A.影响正式组织的变革
B.影响命令的畅通
C.束缚成员个人的发展
D.影响信息传递速度
答案：AC
45、信息收集与加工的要求有
A.准确性
B.完整性
C.经济性
D.及时性
答案：ABD
46、扁平结构的优点是
A.易于横向协调
B.管理费用低
C.缩短了上下级之间的距离
D.信息纵向流通快
答案：BCD
47、下列属于运用前馈控制的是(）
A.企业根据现有产品销售不畅的情况，决定改变产品结构
B.猎人把瞄准点定在飞奔的野兔的前方
C.根据虫情预报，农业公司做好农药储备
D.车驾驶员在上坡时，为了保持一定的车速，提前踩加速器
答案：BCD
48、董事会的主要职能有
A.挑选总经理
B.决定利润分配
C.制定预算
D.决定公司目标
答案：ABD
49、管理的二重性是指管理的
A.科学性
B.艺术性
C.自然属性
D.社会属性
答案：CD
50、最常用的综合控制方法是(）
A.收支预算
B.投资回收率
C.损益控制
D.总预算
答案：BCD
一、填空题
1、如果生产专用性高，企业既难以( )，也难以( )
答案：用现有资产转向其他产品生产|通过资产转让收回投资
2、经营计划的重点是以提高经济效益为中心，重点是( )，范围是( )。
答案：产供销过程的平衡)(企业经营的全过程
3、组织机构设计是在管理分工的基础上，设计出( )和( )。
答案：组织所需的管理职能)和(管理职能之间的相互关系
4、不论哪一个层次的领导都应具备四方面的能力，它们是人际关系技能、( )、( )和技术技能。
答案：沟通技能、综合技能
5、所谓决策，就是为达到一定的（ ），从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
答案：分析判断
6、主观概率适用于非常规的，（ ）的决策。
答案：不重复
7、组织内外部环境的变化，都要求对组织（ ）进行调整，以适应变化。
答案：结构
8、期望理论认为，（ ）等于期望值乘以效价。
答案：激励力
9、控制是一个信息（ ）过程．
答案：反馈
10、组织适应性原理，是指组织机构越是( )、（ ）、（ ），设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
答案：明确、全面、完整
11、直接控制相对于间接控制而言，它是通过提高主管人员的（ ）来进行控制工作的。
答案：素质
12、管理是一种（ ）现象和社会现象．
答案：文化
13、管理过程学派认为管理是一个过程，即让别人同自己一道去实现（ ）的过程。
答案：既定目标
14、计划工作是一项( )（ ）( )很强的管理活动。
答案：指导性、预见性、科学性
15、预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的（ ）。
答案：结果。
16、是计划工作的核心。
答案：决策
17、如果生产专用性高，企业既难以( )，也难以(通过资产转让收回投资)。
答案：用现有资产转向其他产品生产
一、论述题
1、企业的目的是什么？谈谈你对企业宗旨的理解
答案：企业的目的是创造利润，并且寻求生存和发展的空间；企业的宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：１．应该明确企业是什么和希望成为什么；２．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；３．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；４．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；５．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
2、企业的目的是什么？谈谈你对企业宗旨的理解
答案：企业的目的是创造利润，并且寻求生存和发展的空间；企业的宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命，企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：１．应该明确企业是什么和希望成为什么；２．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；３．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；４．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；５．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
3、管理者的工作与角色有哪些？
答案：管理者工作在不同的岗位上（如监工、领班、部门负责人、行政官员、副总裁等），他们动用人员和资源来完成组织及其下属部门的工作任务。无论是在领班一级还是在高层经理一级，当我们讨论管理者时，总是集中于探讨共同的管理职责——确保通过许多人的努力，以实现较高的工作绩效。工作绩效的实现正是通过管理——计划、组织、领导以及控制资源的使用，以实现工作目标的过程。从这个意义上来说，正如管理学家亨利.明茨伯格所说的，当一位管理者是最重要的工作：“没有什么工作会比管理者的工作对我们的社会更为重要的了。正是管理者决定我们的社会机构能否为我们提供有效的服务，或者他们是否浪费我们的才能和资源。”管理者必须准备承担的角色包括3个类型。管理者的人际关系方面的角色包括与工作单位内部和外部人员的交往。信息方面的角色包括传播、接收和分析信息。决策方面的角色包括利用信息来进行决策、解决问题，或者把握机遇。
4、企业为什么要研究非正式组织？（你怎么看待组织中的小团体，小宗派）
答案：每一种正式结构的背后都存在一种非正式结构。这是一种“影子”组织，由组织成员之间非正式的但往往是很重要的相互关系组成。由于组织的复杂本质和对绩效要求的持续变化，非正式组织在完成必要工作方面很有帮助。通过非正式结构自然而然地自发联系，人们得以进入情感支持和产生友谊的人际关系网，以满足重要的社会需要。他们也从与其他能帮助他们更好地完成工作和任务的人的接触中获益。通过人们在工作日和各种非结构环境中的非正式接触，就可以进行有价值的学习和知识共享。当然，非正式结构也有潜在的弱点。它们可能容易受到谣言的影响，传递不确切的信息，产生对变革的抵制，甚至转移重要目标的工作努力。那些感觉被排除在非正式群体之外的人会滋生不满情绪。
5、简述扁平化组织结构的特征。
答案：答:现代的企业大都倾向于采用扁平组织结构1.扁平结构的主要优点.(1)节省管理费用开支.(2)高层领导可以较容易了解基层情况.(3)有利于促进基层管理人员的成长.(4)有利于提高决策的民主化程度.(5)纵向沟通联系渠道缩短,可以加快信息传递速度和减少信息失真.2.扁平型组织主要的不足之处.(1)各级管理人员工作负荷重,精力分散.(2)对各级管理人员的素质要求相对较高.(3)下属人员需要自动.自发.自律.否则容易出现失控的危险.(4)扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络,但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难.总之,直式结构与扁平结构都是相对的.在适宜的环境下,都可能成为有效的结构形态.
6、学习“管理的目的与任务”有何重要意义。
答案：答：管理的目的是更有效地实现组织的目的，管理是人类一种有意识、有目的的活动，具有明显的目的性，任何管理都具有一定的目的，没有目的的行为或活动是不能称之为管理的，目的性是管理区别于其他行为或活动的特性；管理者通常的任务是为自己企业或部门制订目标，组织资源和人力实施达成目标所必须的措施，以及及时果断地做出必要的决策。但管理者还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效的监控及培育人才。
7、简述马斯洛需求层次理论及其重要性。
答案：答：马斯洛需求层次理论的要点：（1）人类是有需求的动物，只有未被满足的需求，才是行为的动机或动力。（2）人类的需求是有高低层次之分的当较低层次的需求基本得到满足之后又会追求更高层次的需求。内容：（1）生理需要。食物、水、所、性的满足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。（3）社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳的需要。（4）尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注。（5）自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。马斯洛的理论使管理者认识到，妨碍需要的满足或不能满足需要会对员工的工作态度和工作行为产生负面的影响。换句话说，提供满足需要的机会可以产生积极的激励作用
8、何谓“赫兹伯格双因素理论”，谈谈其重要性
答案：答：弗雷德里克.赫茲伯格雙因素理論為理解工作中的激勵情況提供了另一種分析模式。當問到什么使他們”積極”時，人們趨向于將其歸結為工作自身的性質。赫茨伯格把這些因素稱為激勵因素。當問到什么使他們”消極”時，人們趨向于將其歸結為工作環境。赫茨伯格把這些因素稱為保健因素。雙因素理論把保健因素或者令工作工滿意的因素與工作環境相聯系。也就是說，不滿意更多的是工作環境造成的，而不是工作自身的性質。保健因素包括工作條件、人際關系、組織政策和管理、監管的技朮質量、基本工資等。赫茨伯格的雙因素認為，提高保健因素，可以使員工減少對工方面的不滿，但是這些因素不能使員工增加滿意感為了提高激勵效果，赫茨伯格認為，通過滿足員工在工作中的要求，員工的工作滿意度和業績都會提高。主要的激勵因素包括成就感、認可度、責任感、晉升的機會和個人成長。雙因素理論指出了所有工作都具有的兩個重要方面：工作內容----員工按照職責要做什么﹔工作環境---員工的工作條件或環境。因此，赫茨伯格給管理者的建議仍然是合理的：(1)改善不好的工作環境可以消除員工們實際的或潛在的不滿意(2)在工作內容中融入激勵因素，以最大可能地提高員工工作的滿意程度。
9、请谈谈管理原则的重要性，其内容有哪些。
答案：答:任何有效的管理都是因时、因地、因人而异的。在企业不同发展时期、不同社会文化领域、不同人群之中形成的企业管理内容和方法各不相同，这就像在所有的树上都找不到完全相同的两片树叶一样。但所有的树叶都有叶柄、叶脉和树叶的正、反两面，这就是企业管理的原则；管理原则共有以下十四条原则:1劳动分工2.职权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.薪酬8.集权与分权9.等链10.秩序11.公平12.人员稳定13.首创精神14.团队精神
10、何谓激励，联系实际谈谈激励的重要性。
答案：激励是用来描述影响员工工作努力的程度、目标和持久力的因素。激励是人类活动的一种内心状态，是一种心理上的驱动力，人类的一切行为都是受到激励而产生，人们做什么事情都有其理由，这就是动机，就是说人类的一切行为都是有目标和目的。激励从字面上看是激发和鼓励的意思.在管理工作中,可把激励定义为调动人们积极性的过程.如果讲得再全面一点,可以解释为:为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机,从而强化,引导或改变人们行为的反复过程.激励在管理活动中起着重要的作用,任何组织都是由人创建,由人来管理的.因此人是决定组织成败的最关键因素.组织中人的积极性的高低,直接影响工作的绩效;而提高人的工作积极性,就离不开激励.和其他管理活动不一样.激励可能不直接对组织的利益有所贡献,但它却是组织目标能够得以实现的最可靠保障。
一、简答题
1、根据韦伯的观点，被社会接受的合法权力有哪几种类型
答案：(1)传统型权力；(2)个人魅力型权力；(3)法理型权力2分
2、根据韦伯的观点，被社会接受的合法权力有哪几种类型
答案：(1)传统型权力；(2)个人魅力型权力；(3)法理型权力；
3、反映企业竞争力的指标有哪些
答案：1.(1)销售增长率；(2)市场占有率；(3)产品的获利能力(销售利润率)；2.(2)个人魅力型权力"
4、如何防止管理信息系统功能失调?
答案："1)高层领导应成为充分支持管理信息系统的榜样(2)管理信息系统的工作人员应认识到他们的工作性质(3)必须让管理信息系统的使用者参与系统的建设(4)保留管理信息系统的人情味(5)定期检查，不断完善。"
5、什么是决策树法?它适用于哪种决策?
答案："决策树法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般是由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果点几个关键部分构成。树状图表现了两种不同的决策环节，一种是主观抉择环节，另一种是客观抉择环节。决策树法适用于风险型决策"
6、简述组织文化的功能
答案：(1)组织文化使组织具有明确的价值取向；(2)组织文化可以形成组织的凝聚力；(3)组织文化对组织成员有约束作用；(4)组织文化可以使组织调整和强化与社会环节的良性交流和相互作用关系。
7、梅奥等人提出的社会人假设的基本内容。
答案：(1)人的主要工作动机是社会需要。(2)必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。(3)非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。(4)人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。
8、简述托尼騠虎煓德拉提出的四种典型类型的听众。
答案：1)漫听听众；(2)浅听听众；(3)技术性听众；(4)积极听众。
9、管理学发展的特点
答案：(1)从对管理学中经济人、机械人的设定到对管理中社会人设定的过程。(2)从管理过程的单个因素、单个过程和单个侧面的研究到全面系统研究的过程。(3)从以定性分析为主到定性分析与定量分析结合的过程。(4)从学派分化到兼容并包，相互借鉴，吸收融合的过程。
10、决策的事实前提的特点及其与价值前提的区别
答案：(1)事实前提的主要特点是：客观性、可检验性和变动性三个方面。(2)提出问题的角度不同。(3)认识形成的依据不同。(4)影响决策的作用不同
11、组织设计的基本要求和原则。
答案：(1)有利于实现组织目标的原则。(2)整体协调的原则。(3)突出重点的原则。(4)因事设职的原则。(5)权责结合的原则。(6)规范标准化和制度化的原则。
12、小道消息的功能。
答案：(1)建构和缓解焦虑。(2)使支离破碎的信息能够说得通。(3)把群体成员甚至局外人组织成一个整体。(4)表明信息发送者的地位或权力。
13、分散控制的优缺点
答案：优点：(1)分散风险。(2)对控制系统的信息存储能力要求相对较低，易于实现。3)反馈环节少，具有反应快、时滞短、效率高、应变能力强等特点。缺点：难以协调，有可能影响整体目标。
14、简述管理过程学派的基本观点。
答案：1)管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程。(2)管理过程的职能有五个，即计划工作，组织工作，人员配备，指挥(指导与领导)和控制。(3)管理职能具有普遍性。(4)管理应具有灵活性。
15、简述决策的程序。
答案：(1)确定决策目标，拟定备选方案。(2)评价备选方案。(3)选择方案。
16、简述组织工作的步骤。
答案：组织工作的步骤包括六步：(1)确定组织目标。(2)对目标进行分解，拟定派生目标。(3)确认为实现目标所必须的各项业务工作，并加以分类。4)根据可利用的人力、物力、以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门。5)将进行业务活动所必须的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限。(6)通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来。
17、简述计划工作的步骤
答案：(1)估量机会。(2)确定目标。(3)确定前提。(4)确定可供选择的方案。(5)评价各种方案。(6)选择方案。(7)制定派生计划。(8)用预算形式使计划数字化。
18、什么是预测?
答案：预测是指对未来环境所做出的估计，它以过去为基准推测未来，以已知预测未知，(2分)预测不是臆测，“未来等于过去和现在的函数”，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的—个环节．计划说明要使将来成为怎样，预测说明将来会怎样。
19、沟通联络的形式
答案：(1)正式沟通与非正式沟通；(2)上行沟通、下行沟通和平行沟通；(3)单向沟通与双向沟通．（4）口头沟通和书面沟通；(5)用含蓄的形式进行沟通和使用快速处置人员以及联络人员。
20、人员配备的责权利一致原理
答案：责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是使主管人员的责权利相一致。(2分)主管人员必须有足够的权务才能担当他应负的责任，才能实施他的计划，这个权力在很大程度上表现的是其自主程度。职责就是主管人员的工作任务，同样也是他的义务。主管人员必须也应当得到与其权力、职责相应的待遇，既包括物质上的，也包括精神上的。
21、内部提升有哪些优点
答案：(1)人选比较准确。(2)能较快的胜任工作。(3)激励成员上进心。(4)提高员工士气和兴趣。（）（5）可使组织对其成员的培训投资获得回收。
22、外部招聘的优点。
答案：外部招聘的优点：(1)有广泛的人才来源，（）(2)可避免近亲繁殖，带来新思想、新方法，（）(3)可避免组织内没有提升的人的积极性受挫，避免情绪不快和不团结，（）(4)节省培训费用和时间。（2分）
23、决策的特征
答案：有明确而具体的决策目标。(2)要以了解和掌握信息为基础。(3)要有二个以上的备选方案，以便进行比较选择。(4)要对控制的方案进行综合分析和评估(5)追求最可能的优化效应。
24、指导与领导工作的指明目标原理
答案：指明日标原理，是指指导与领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。(3分)这个原量表明，使人们充分理解组织目标和任务，是指导和领导工作的重要组成部分，这一工作越是有效，就越能使组织中的全体人员知道应该怎样完成任务和实现目标
25、按计划的形式可把计划分为哪些种类
答案：(1)宗旨(2)目标(3)战略(4)政策（5)程序（6）规则（7）规划（）（8）预算。
26、梅奥等人提出的社会人假设的基本内容
答案：(1)人的主要工作动机是社会需要。(2)必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。(3)非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。(4)人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。
一、 应用题
1、 xx集团公司为选拔人才补充到空缺的管理岗位上，面向社会举办了一场公开招聘活动，从外部引进了所需的中层管理人员。请你从选聘方式上对该公司此X管理人员选拔进行评价
答案：外求制|广泛的来源|近亲繁殖|不团结|客观评|不公平
2、 邯钢经验 邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁企业。经过40多年的不断发展，集团现拥有总资产245亿元，净资产121亿元，已形成了450万吨铁、500万吨钢、500万吨钢材的综合生产能力，产品行销全国并出口20多个国家和地区。 1991年以来，邯钢主动适应社会主义市场经济的客观要求，大胆冲破计划经济传统管理模式的束缚，改革创新，推墙入海，在企业内部创立并推行了以市场、倒推、否决、全员为主要内容的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。 这个机制的核心是企业真正把经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工人人有家可当，有财可理，有责可负，有利可得，贡献大的可以先富起来。具体来讲，其经验是： 市场――企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格，一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。 倒推――按照 “亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。 否决――将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成本指标，100％的否决奖金。 全员――上至厂长下至每一个员工都得承担成本和费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分级到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人去买卖，而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。 邯钢集团通过不断推行和完善市场核算机制，取得了显著的经济效益和社会效益，从1990年到2001年，钢产量由110万吨增加到485万吨，销售收入由10.2亿元增加到110.8亿元，实现利税由2.1亿元增加到12.8亿元，其中利润由100万元增加到5.45亿元，自1994年以来连续8年实现利润居全国冶金行业先进水平。企业总资产由22亿元增加到239.58亿元，净资产由5.8亿元增加到114.75亿元，资产负债率由70%下降到52%。企业先后荣获全国实施用户满意工程先进单位、全国质量效益型先进企业、全国质量先进企业、全国五一劳动奖状和全国优秀企业（金马奖）等称号 ，被国务院树为“工业战线上的一面红旗”。 案例思考：分析邯钢经验所包含的管理思想 "
答案：创新|企业精神
3、 联想集团的学习型组织 联想集团创建于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想作为国内最大的计算机产业集团，拥有员工12000余人。1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑1258万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率也跃升到第一。2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的PC业务。联想之所以能够成为国内最具影响力的高科技公司，是因为联想集团成为了一个学习型组织。 1． 极富特色的组织学习实践造就了联想的卓越 联想集团的学习方式有：（1）从合作中学习。早期联想从与惠普的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益。现在，联想与众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅。（2）向他人学习。一是注意从竞争对手的失败中学习，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的，从而提高公司的的免疫力。二是善于向不同行业的企业学习，如联想向海尔集团学习，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界掀起一股服务热。（3）联想于1997年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，公司还专门设立技术支持服务电话。联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药。联想天琴，包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。(4)从自己过去的经验中学习。在发展的过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”理论。这些都成为联想人的精神财富。 2． 行之有效的组织学习机制造就了浓厚的学习气氛。 联想在组织内部形成了行之有效的学习机制。（1）开会。联想的会议的形式有很多，如：誓师会、总结会、研论会、协调会等。联想人通过开会不仅能统一思想，贯彻精神，而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性。（2）教育与培训。联想的培训形式有：新员工“入模子”培训、员工的专业技能培训、管理人员培训、高级干部研讨及理论务虚研讨等。通过这些形式，提高了员工的个人素质和组织的应变能力。（3）领导班子议事制度。通过各种例会、沙龙，联想领导班子形成一些议事规则。如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”等，大大提高了决策的科学性。 3． 良好的组织学习保证与促进机制使得员工能够更好地学习 联想集团的组织学习保证与促进机制是：（1）加强企业文化建设。新员工在进入联想之后，都要接受“入模子培训”，深入了解 历史、现状，接受企业文化的熏陶。同时，联想人通过开会来贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些方式形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。（2）建立共同愿景。自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐步定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。并把这一信念和目标化作联想全体员工的行动。（3）领导以身作则。联想在企业集团内部大力推广制度和决策机制，这既是一种学习的机制，同时也为联想员工树立了学习的榜样。（4）加强组织建设。一是适应市场环境变化和公司发展的需要，注意调整组织结构。二是做好人员配备工作，以便人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。三是作好制度安排。在决策体制、薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自己发展的管理模式。案例思考：联想集团创建学习型组织的模式是什么？它有哪些特点？ "
答案：团队|学习|认真|思考
4、 试述设计控制系统考虑因素。
答案：通盘考虑|注意对关键部门|信息反馈|提高控制效率
5、美孚公司成功的奥妙2003年埃克森美孚公司人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。埃克森美孚公司在全球120多个国家销售他的燃料油和化工产品，在约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。埃克森1997年以828亿美元收购美孚石油公司，使埃克森美孚成为全球最大的石油天然气公司。而让美孚公司取得骄人业绩的关键，在于其实施了“速度－微笑－安抚”的标杆管理。1992年，美孚石油是一个每年有670亿美元收入的公司，年初的一个调查让公司决定对自身的服务进行变革。当时Mobil公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好的员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以一些认可。根据这一发现，Mobil开始考虑如何改造其遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营），微笑（客户服务），安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。微笑团队将以提供优异的客户服务著称的公司为标杆;速度团队将以提供快速传递著称的公司为标杆;安抚团队将以致力于客户忠诚著称的公司为标杆。速度小组找到了Penske，它在Indy500强中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske在比赛中如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。Mobil的速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。微笑小组考察了丽嘉——卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。丽嘉——卡尔顿宾馆对所有新员工进行了广泛的指导和培训。员工们深深地铭记:自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。他们希望尽可能地提供最好的个人服务。微笑小组发现，Mobil同样可以通过建立员工导向的价值观，以及进行各种培训，来实现自己的目标。“安抚小组最后到“家庭仓库”去查明该店为何有如此多的回头客。Mobil的格顿从家庭仓库公司学到，公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。Mobil提炼了他们的研究结果，并形成了一个新的加油站概念，“友好服务”。Mobil在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚公司由总部人员和一线人员组成了叫做SWAT的实施团队，花了9个月的时间来建构和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到他们所有的8000个服务站。案例思考：试析美孚公司的标杆管理"
答案：标杆|管理
6、试论述双因素激励理论的管理意义。
答案：保健因素|工作以外|激励因素|工作本身人的积极性|需要与动机
7、惠普公司的人本管理惠普公司于1939年成立，现在是名列世界500大工业公司第42位，是世界最大的电子检测和测量仪器公司，其微型计算机产量位居美国第二。惠普公司在人本管理方面以其独特的管理理念和方式，成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。具体来讲，惠普公司人本管理的理念和方式主要有：1．信任并尊重个人。惠普公司精神文化的核心是以人为本。惠普认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。而支持惠普公司这个管理哲学的前提基础是：员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。在惠普这样的经营高科技行业的企业中，小小细节差错就会导致产品质量的极大差异，这样就使得每个人的工作都十分关键。惠普公司善于通过尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重视，自己的工作成绩得到了认可，从而增加自信心与责任感。早在1967年，惠普公司就实行了弹性工时制。惠普的员工可以早点上班，也可以晚点上班，公司没有时间表，不进行考勤，职工只要完成每天8小时工作即可。这也是惠普尊重、相信公司每一个人的具体体现。2．走动式管理惠普公司所提倡的走动式管理，是指管理者通过随意的交流或非正式的交谈来了解公司的员工所关心的问题或遇到的困难。惠普公司一方面要求经理们经常在自己的部门中走动，参与各种讨论，与员工们共同研究工作中的每一个细节，指导下属的工作。另一方面，通过举办多种非正式员工聚会等方式，鼓励各部门员工间加强横向联络，如：相互交流成功的经验等，以增进合作，达到提高企业内部凝聚力的目的。这种管理方式，使管理者和员工之间建立起一种信任和理解的关系，管理者能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，以便及时地发现问题和解决问题。3．开放式管理惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普公司实施了开放式管理。开放式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思想和意见，以确保上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在一个共同的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置，主要是为了支持公司“开放”的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。而且如果员工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理直接沟通。开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普公司流传着一个鼓励创新者的典型例子，即：比尔“戴帽子的过程”。当一个非常有创造性的革新者为了一种新想法找比尔时，比尔会戴上一顶“热情”的帽子，认真地倾听并适当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题；几天以后，比尔把革新者叫来，这回他戴的是“询问”的帽子，提出一些非常尖锐的问题，对创新者的想法进行彻底的探讨，但在这一次比尔还是未作出决定；不久以后，比尔又再次会见这位革新者，他终于戴上了“决定”帽子，经过严格逻辑推理和敏感的思索后对革新者的思路做出了判断，并下结论。4．利益分享制长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世纪40年代起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福利。惠普从未大规模地解雇员工，即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的主要公司大致相同，比10－20家与惠普类似的公司高出5％－10％，比普通公司则高出10－15％。此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公司从税前利润中提出12％分给员工，每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10年后，公司别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。案例思考：试析惠普公司人本管理的特点"
答案：鼓励|管理
8、神舟号飞船工程与系统管理2005年10月17日4时32分，神舟六号飞船在环绕地球逍遥飞行了5天之后，其返回舱按照预定计划，完整、准确地返回到中国内蒙古中部预定地区。中国航天科技集团公司再一次以实际行动兑现了自己的承诺：用成功报效祖国！神舟号飞船工程是一项系统复杂、协作面广的宏伟工程。神舟号飞船由13个分系统、数百台仪器设备、近10万支元器件组成，其研制工作涉及全国多种行业、数百家单位。加之几艘飞船研制任务经常需齐头并进，工作可谓是千头万绪。为了确保各项工作有序进行，飞船“两总”系统(总指挥、总师)在认真学习国内外系统工程管理经验的基础上，结合具体情况，制定出了一套适合飞船研制特点的工程项目管理办法。自1996年始，飞船系统把细化技术流程和计划流程作为加强管理的一种重要手段，确保了飞船研制计划的严肃性。飞船“两总”系统组织相关人员编制了初样几条船和13个分系统的整体计划流程，下发到每一个研制单位，使全体研制人员都有了明确的目标。每一条研制和试验线上都设立相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配。总指挥袁家军和总师戚发轫两个高级指挥官，则通过坚持每周六召开的周调度例会，对几条线进行统一指挥，全面掌握型号进展过程中的主要问题、短线及薄弱环节。采用这种管理办法，有力地保证了几艘飞船的研制进度。飞船队伍坚持按标准规范要求办事。每次执行试验任务，飞船系统都及时组织制定《发射场试验队管理文件汇编》，对技术、质量、安全、调度、后勤等各方面工作提出明确要求。具体来讲：在技术方面，飞船系统明确规定，所有涉及到船上产品状态更改的项目，都必须有技术更改通知单，且要做到“论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位”。在质量方面，对发现的任何问题，都要从技术上、管理上分析产生的原理、机理，明确责任人，并采取纠正措施，以避免问题重复发生。从神舟一号到神舟六号研制、试验过程中，飞船系统还要求对发生的所有质量问题都采取公开透明、实事求是的态度，不放过任何一个疑点。即使不影响飞船飞行试验，也必须搞个水落石出。为了确保每一个环节、每一个工作项目的质量，飞船系统还相继出台了一系列旨在加强质量管理的举措，包括：飞船所有操作项目都实行了表格化管理，做到了工作有依据、有记录、有签署，且经得起历史检查。在安全策划工作方面，飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，每一个控制点都有具体明确的安全措施、应该记录的表格、责任单位和安全责任人。确保“责任明确到人，措施落实到位，控制结果到产品和记录”。从神舟一号试验飞船到神舟六号，飞船研制队伍逐步形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。飞船研制试验中的所有工作都基本上做到了“有章可循”，有固定的程序。全体飞船研制人员“零缺陷，零故障，零疑点”的做法，确保了载人航天这一神圣任务的顺利进展。案例思考：试析神舟号飞船的研制与系统管理的相关性"
答案：研制|严格
9、安然为何不“安然”?安然公司成立于1985年，是由美国休斯敦天然气公司和北方内陆天然气（InterNorth）公司合并而成，公司总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。该公司拥有资产498亿美元，雇员达2万多人。安然公司在鼎盛时期其年收入达1000亿美元，是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，一度是全球领先企业。2001年底，安然公司因虚报近6亿美元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务的问题暴露出来。12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。安然为何会倒下？回顾公司经营的历程，可以看到：1992年，安然跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己老本行———天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域。安然公司先后在国外投下了75亿美元，然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来丰厚的回报。两个最典型的商业败笔是：印度的达博尔（Dabhol）电站项目和英国的埃瑟里克斯（Azurix）水处理项目。达博尔项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行1993年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了12亿美元。后来因印度国内政党更迭，工程再次下马，经过一年多的谈判，才得以恢复。好容易等到第一台740兆瓦的机组并网发电了，惟一的用户———马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高，而拒绝支付电费。这一纠纷迟迟没能解决，安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台1444兆瓦机组，也于去年六月停工，当时已完成了工程总量的90％。在埃瑟里克斯项目上，安然的损失更为惨重。公司于1998年投入28亿美元巨资，买下了英国外塞克斯水处理公司，期望以该公司作为平台，经营水处理业务，并将项目命名为埃瑟里克斯。由于经验不足，项目于1999年6月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的对手。安然公司不得不出高价，与他们抢生意做。而如此得到的订单肯定是赔钱的。糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40％。安然公司在国内投资宽带网项目也有类似的盲目举动。安然于1997年并购了一家小型光缆公司———波特兰通用电气，随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大，公司为此投入了10亿美元，建造了18，000英里光纤网络，并购置了大量的服务器等设施。但事实证明宽带接入服务目前还不足以带来什么利润，为此，公司又捅下了一个大窟窿。安然经营的失败绝非偶然，而是与该公司的企业文化有着必然关系。安然公司奖励业绩的办法，颇让人费解。经理人员完成一笔交易的时候，公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。这样一来，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。时下美国贸易业通行的会计制度，也助长了安然公司的经理人员在签署项目时草率行事的歪风。按照这一制度，公司在签署一份长期合同时，就将预计给公司带来的所有收入，提前登录到帐目上面去。日后如果经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。安然问题的存在没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。之所以会这样，安然前CEO肯莱一语道破了天机，因为安然总是不断抛出一些“新的热点”来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。即使安达信会计师事务所、摩根大通公司、以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看”的诱导策略也确实让各界难以对该公司的情况有太多疑虑。案例思考：结合管理环境分析美国安然公司崩塌的原因"
答案：答|泡沫|危机
10、有人认为“人力资本=热情×潜力"。请运用领导和激励的有关理论评述上述公式。
答案：个人工作业绩的大小|个人潜力的大小|激励程度
11、试述激励的理论依据。
答案：人的本性假设|人的需要理论|环境激励理论|公平因素|工作及环境因素|强化因素
12、金华火腿事件浙江金华火腿始于唐而盛于宋，至今已有１０００多年的历史，可称“活文物”，它以色、香、味、形四绝而闻名于世，享有“世界火腿之冠”的美誉。然而，２００３年１１月１６日中央电视台披露：浙江金华火腿在生产过程中，个别企业用剧毒农药“敌敌畏”浸泡火腿，为的是防止产品腐烂变质。而这样的产品，竟能堂而皇之地通过当地各种检验，以合格产品的身份发往全国市场。“金华火腿事件”被曝光后，引发了“多米诺骨牌”式的信任危机，真可谓是“一只老鼠坏锅汤”，使金华打造的千年城市名片瞬间蒙垢。金华火腿之所以盛名于世，主要原因是它选用的猪是以主产于金华的中国名猪“金华两头乌”品种的后腿为原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿，加上金华地区特殊的地理气候和民间千年遗留下来的腌制、加工方法，具有典型的地方性，离开了特定的地域就不可能达到特定的品质。被媒体曝光的两家企业，为赢得更高的利润，利用非旺季收购便宜猪腿，生产“反季节腿”，为防止蚊蝇和生蛆，就用违禁药物来浸泡猪腿。据新华网报道，受到“金华火腿事件”冲击的并非只有金华地区的火腿生产企业，浙江省食品有限公司也受到了极大的牵连。作为“金华”火腿商标的注册人，浙江省食品有限公司在事件发生后紧急约见媒体，通过媒体向公众表示了该公司生产的金华火腿都经过严格的工艺和检验，没有使用包括敌敌畏在内的违禁药物。然而，这份声明还是无法抹去人们的恐慌。该公司还是接到了很多退货电话。与此同时，消费者的反应更是激烈。在事件曝光后，杭州各大超市的金华火腿的销售几乎为零，甚至连相关的饮食业也受到了牵连。杭州一家以“老鸭煲”闻名的酒店里，也很少有人再点这道菜，因为金华火腿是制作这道菜的必备作料。金华火腿在一夜之间遭受着前所未有的信任危机。案例思考：“金华火腿事件”说明了什么？"
答案：提高利润|最大化
13、海尔文化为什么海尔从八十年代一个名不见经传的亏损小厂，能够成长为享有世界声誉的企业集团？是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。海尔人注重“观念革命”。这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念：“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛马不相马”、“先卖信誉，后卖产品”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等等。海尔集团总裁张瑞敏认为：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。海尔的科研人员平均每个工作日开发１.３个新产品，每个工作日申请２.５项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，体现出海尔员工的创新精神，给企业创造了巨大的效益。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化。如：海尔往兼并企业派去的第一个人，就是海尔企业文化中心的人。盘活资产首先要盘活人，企业只要注入了海尔文化，一条条“休克鱼”都会变得活蹦乱跳起来。“迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。它体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。如：海尔冷柜产品本部副本部长马坚牵头开发的“迈克”冷柜是在17小时内，将美国海尔贸易公司总裁迈克的建议变成样机的，显示出海尔人特有的雷厉风行的工作作风和创新精神。海尔的目标是进入世界500强。海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化，让企业的每一个细胞都活跃起来，创造世界名牌，以达到预定的目标。案例思考：试析海尔集团公司的文化"
答案：创新|企业精神
14、雀巢公司的危机雀巢公司是以生产乳制品、速溶饮料为主的大型跨国公司。在２０世纪７０年代中期，雀巢公司遭受到全世界抵制雀巢产品的运动，长达十年之久，最终以雀巢公司付出百亿美元的代价而结束。从第二次世界大战中恢复过来的西欧发达国家，在经历了一段时间的经济恢复之后，步入生育的高峰期。１９５７年，西欧发达国家出生的孩子就有４４０多万人。作为营运婴儿食品的雀巢公司在这一年的销售额达９亿美元。到了７０年代，发达国家的出生率下降，雀巢公司把目光投向了发展中国家。雀巢公司在发展中国家的促销方法是：在广告中宣传其乳制品比母乳还要有营养，把用炼乳喂养婴儿喧染为“有知识、有教养和社会地位崇高的家庭的行为”。同时，雇佣“奶护士”，让医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这样一来，雀巢公司在市场占有份额上，约占发展中国家婴儿食品市场的５０％。由于在发展中国家投资兴建的分厂，其产品质量存在着问题。１９７３年，智利用雀巢乳品喂养的３个月以下婴儿的死亡率是母乳喂养的３倍；１９７７年４月，哥伦比亚总医院婴儿死亡率突然上升，２５个婴儿死亡之后，查明原因在于雀巢乳制品有细菌污染；１９７７年，澳大利亚卫生部报告有１３４名婴儿因食用雀巢奶制品而得了严重疾病。英国一家民间慈善机构注意到了这一问题，他们出版了一本小册子《害婴儿的凶手》，号召全世界的婴儿母亲抵制雀巢食品。而德国的一家民间团体仅把小册子改动几个字，就印成了德文版，号召人们抵制雀巢。雀巢公司对此没有给予足够的自警，反而控告了这两个民间组织。法庭虽然最终宣判雀巢公司胜诉，但也要求雀巢检验自身的营销活动。雀巢这种恃强凌弱的做法，引起了公众的逆反心理，开始和雀巢作对：《害婴儿的凶手》一书顿时成为抢手货，有人有意识地在有雀巢产品出现的地方摆放小册子；国际间出现了两个民间抵制组织“雀巢公司履行义务调查中心”、“婴儿食品行动联盟”，并且在美国掀起成千上万的人参加的抵制雀巢运动，并且迅速辐射全世界，有的国家甚至颁布严令抵制所有雀巢制品。雀巢公司此时才如梦方醒，并有所收敛营销中“奶护士”等行为，但为时已晚。两大抵制组织不断地把雀巢公司违反世界卫生组织规定的事件公之于众，宣布这样的事每天都在发生，促使消费者告发、慈善团体向法院投诉、报刊电视不断揭露。雀巢公司成为众矢之的。世界卫生组织于１９８１年制订一项严格的规定，不允许婴儿食品和其它断奶食品作广告和推销。欧洲议会通过决议，要求欧共体十国严格执行此项决定。雀巢的销售连年下滑。至此，雀巢公司认识到了灾难的致命性。为重塑形象，雀巢公司放弃了辨白和对抗，谋求新闻界的合作，成立由医学、卫生、群众团体等权威人士参加的专门监督小组，以此获得公众的信任。到１９８４年，抵制活动才算停止。案例思考：运用企业社会责任的相关理论分析雀巢公司存在的问题和教训"
答案：企业|责任
15、福特汽车公司的流程再造20世纪80年代，福特公司一直在寻求减少冗员和行政事务成本的办法。当时单是福特在北美的公司，财务会计部就有员工500多人。福特公司借助办公自动化，减少了20％的冗员，使总人数降至400人，福特公司领导人对此感到满意。但是当他们得知日本马自达公司的全部财务会计人员只有5人时，引发了思考：发现仅仅是对财务部门进行重组是难以取得这种效果的，必须变部门观念为流程观念。于是，福特公司决定改造采购流程。通过分析流程，该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单、仓库的验收单及供应商开的发票这三者是否一致。若不一致，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。如果打破常规，把“收到发票以后就付款”，改为“验收货物以后就付款”，则产生了新的流程。福特公司前后经过了三次流程改造，最后形成的流程是：采购员通过数据共享的计算机系统生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。如果验货结果与订单相符，系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。否则，验货员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。这样就大大提高了企业的运营效率。案例思考：福特汽车公司实行采购流程再造的成功经验有哪些？"
答案：明确目标|企业再造
